近年来随着国内“双碳”规划的急速推进，围绕能源革命的全新格局正在被渐次打开，而作为新能源方向的重要应用产品——新能源汽车，无疑正是这个庞大计划中最亮眼的星。

作为站立新能源潮头的老牌车企，比亚迪无疑是今年表现最亮眼的上市车企，一边是力压一众车企的月销量数据，一边是持续在各领域的大举扩张……种种要素都让比亚迪坐上了行业快车，市值更是迅速突破了万亿。与此同时，外界也再次将其与智能手机时代的华为相提并论，并认为华为在智能手机上的突破，或有可能给正在造智能汽车的比亚迪以全新的启示。

华为的智能机登顶启示

从2010年内部立项到2019年全球登顶，华为用九年时间给世界智能手机市场，留下了光辉的一页。而其在消费电子市场的崛起历程，也给众多没有“消费电子经验”的后来者留下了重要的启示。

首先，是坚持自主品牌定位，使其能够融汇市场上各方面最优的资源做出好产品。在经历了早年的终端困局和定制机“窘境”之后，华为在做智能手机时候果断选择了另起炉灶，直接放弃了“定制机”模式改做自主品牌机，并将当时还在开放生态的安卓纳入了手机操作系统之中，由此完成了从“定制加工”向“品牌自主”的转变。

随着苹果在APP应用市场的崛起，智能手机的盈利模式也变得日益多元，已经转型成功的华为就此享受到了行业发展的红利，获得了一飞冲天的机会。可以说品牌自主，是华为手机崛起过程中的关键一步，没有这方面的突破华为手机或将很难突出重围。

其次，在品牌创立早期坚持围绕品牌做营销，并完美地将各大品牌的优秀经验融合进入自己的发展进程之中，由此取得了“后发先至”的效果。在国产手机兴起早期，大多数厂商只懂得搞产品卖点却不懂得营销，因此其很难获得用户声量，大多数玩家针对C端市场依旧走的是传统运营商代销的路线，很多玩家都没有自建渠道的概念。

余承东在接管手机终端之后，先是仿照雷军的“互联网渠道”玩法，推出了线上电子商城和荣耀品牌。此后，其又博采三星、苹果等众家之长，开创了旗下高端手机品牌—华为手机和线下旗舰店渠道，由此实现了对高端市场的覆盖。

此后，通过不断强化核心技术实力，使其产品性能和科技含量在各方面都得到了突破，其在高端市场的地位也得到了巩固和加强。比如，华为内部启动的对手机SOC芯片设计的自研，以及其他各方面技术的创新应用，这些技术成果最终转化为华为立足高端市场的底气和实力，华为也凭借这些资源最终于2019年实现了登顶世界第一的夙愿。

从定制到品牌，从传统运营商渠道到互联网渠道，从外观设计到核心零部件自研，华为一步步地借助行业趋势完成了自身的“伟大蜕变”。

境遇相似的比亚迪汽车

对比华为的境遇，不难发现如今的比亚迪汽车与早期的华为手机颇有相似之处。

首先，近两年比亚迪逐渐撕掉了过往“低端”的品牌标签，在品牌和品质上有了很大的改进。过去这么多年，比亚迪的汽车业务一直都是“两条腿”走路，一边是舍弃不下的燃油车业务，另一边是“不温不火”的新能源业务，尴尬的定位让其在一众汽车企业中显得“另类”和“边缘”。

然而随着比亚迪汉的横空出世，比亚迪在电动车上的品牌形象有了全面改观。比如，在品牌设计语言上，比亚迪汉采用了全新的品牌设计语言——龙设计语言，并且对BYD的品牌商标进行了重新更换，在营销上也玩起了互联网营销，积极运营微博、微信等平台展开网络营销，并仿照苹果、蔚来汽车等在线下开起了直营品牌店，这些举措让比亚迪销量不断爆棚的同时，也使其品牌力得到了重塑，此后陆续推出的汉系列和唐系列以及海豹等海洋网系列销量持续走高，更有力地证明了这一点。

与此同时，覆盖高中低端的完整产品矩阵，也让比亚迪的想象空间被进一步打开，这与当初华为的双品牌战略无疑有异曲同工之妙。

其次，在技术研发上一贯主张全产业链自研的比亚迪，在供应链自给和系统耦合上做得更好，也更具特色。与其他汽车厂商不同，比亚迪从一开始做汽车就从各方面自研核心技术，如今其已经在包括电池、电驱、电控等电动车的核心技术领域占有了一席之地，技术储备更是相当丰富，业内熟知的刀片电池、IGBT芯片、DM双模混合技术，都是其享誉行业的重磅技术。

总之，具备良好自研核心技术的比亚迪，不论是在做混动汽车还是纯电动汽车方面，都具备了很好的外部技术条件。

最后，就是比亚迪从“闭门造车”走向了生态开放。过去比亚迪走的是“内供”模式，基本上自家供应链部门生产的东西就自家用，很多核心零部件都自产自销，但这也会带来一些问题：一是一些供应链部门“不接地气”，无法紧跟市场的步伐，对外部市场变得封闭和迟钝；二是内部的钱“太好挣”了，容易降低内部创新的动力。

为了打破这一点，自2020年起比亚迪内部就开始了一场分拆计划，除了比亚迪半导体之外，以弗迪系列为代表的内部组织逐一对外开放，产业链上下游的合作与生态融合也在持续加速，这无疑是其走向生态开放的一大进步，这与华为主动接受安卓系统进入生态无疑有类似之处。

比亚迪汽车的软肋

尽管从产品技术和制造经验等方面来看，比亚迪各方面的表现都堪称优秀，但难被忽视的是电动车最被看重的“智能化”技术，却仍是其当下最大的软肋。

梳理比亚迪过往的资料不难看出，比亚迪对智能化的投入并不算晚，但其早期投入的方向主要集中在车机系统的提升上，对于自动驾驶则关注较少，智能网联也做得有点晚。据公开数据显示，比亚迪自研的智能网联系统DiLink 1.0直到2018年才正式上线，到去年也才刚刚进入第四代，其后续体验仍待完善；横向对比来看，其汽车车机系统虽然较传统车企要先进一些，但较造车新势力仍有较大差距，其差距主要集中体现在硬件配置和OTA能力上。

首先，从硬件搭载的配置上来看，即便是当前最先进的DiLink 4.0平台所使用的处理器芯片，仍然较其他中高端智能汽车厂商稍逊一筹。据悉，目前DiLink 4.0平台所使用的芯片是高通骁龙SM 6350芯片、8G RAM+128G ROM硬件组合。根据高通芯片系统的命名规则来看，其所使用的骁龙6系列属于中端芯片，与目前市面上走中高端路线的汽车产品所使用的8系列旗舰芯片仍有一定差距。

其次，受开发模式、开发流程、互联网思维等方面的限制，其OTA能力存在诸多不足。比如，相比以“蔚小理”为代表的互联网造车新势力来说，比亚迪在软件技术开发方面存在很多不足，其OTA能力更是屡屡被用户吐槽难用（比如其座舱需要开到4S店才能升级，软件包线上下载存在困难等），相比之下蔚小理等新势力的汽车已经基本实现了远程OTA升级，其智能化体验相对而言较前者更好。

最后，在自动驾驶方面其更多扮演系统集成商的角色，与头部智能汽车企业相比存在较大差距。与其在智能座舱和智能网联方面尚有根基相比，比亚迪的辅助驾驶推出的时间更迟，且迭代速度相对较慢。比如，比亚迪汉上搭载的DiPilot系统，至今仍没有多大迭代，另外尽管DiPilot系统已经具备了自动紧急辅助、交通拥堵辅助、车道保持辅助等功能，但其目前仍是一个标准的L2级智能辅助系统，较头部车企逼近3.5-4.0级辅助驾驶尚有不小的差距。

为了解决这个问题，比亚迪选择了跟英伟达、地平线以及百度、华为等科技厂商合作，通过广泛借助合作方在智能化软件和硬件等方面的实力，来补齐自身在智能化的短板，以提升其旗下电动车产品的竞争力。

放长远来看，作为电动车决胜下半场的关键技术，这种将智能化“假手于人”的状态必然不会长久，而一向强调自主研发的比亚迪，也必然不会“缺席”智能化的这场技术盛宴。

生态进阶向华为看齐

正如前文所述，当前的比亚迪已经在品牌和产品上，完成了类似华为的品牌跃迁进程，但在技术研发偏重的智能化方面仍然踌躇不前、短板明显。那么，既有生产经验又有核心技术的比亚迪，能否转变成像华为那样的科技企业呢？笔者认为比亚迪要转变成类似华为那样的品牌，其关键取决于自身的进化能力。

从以往历次经验来看，过去比亚迪管理层对于技术的把控与产业生态的协调都颇具前瞻性，这次电动车的转型同样也不会例外。从曾经濒临破产的并购小厂，一步步走到了今天的新能源汽车大厂，比亚迪能够在竞争如此激烈的市场一步步壮大，主要得益于其管理层的前瞻性布局能力。

目前来看，无论是抢先布局上游的锂资源开采还是中游的电池制造，抑或是前端的广泛合作以及主动求变（品牌化自营、商标改进等等），都能看到比亚迪与时俱进的能力非常之强，因此不必质疑其是否具备进化能力。

从实力背景来看，比亚迪汽车走的是“半制造半技术”路线，这与一直走科技路线的华为尚有距离，因此其向科技企业跃升尚需时间。与一般的国产车企相比，比亚迪汽车过去也一直走的是成本领先的路线（代工生产），同时涉足一部分核心技术领域（走的是技术自研路线），但这部分技术大部分是汽车零部件产品的技术，与科技型消费品注重直接用户体验的技术关联性并不强，但这部分技术却直接对产品的销量起着至关重要的作用。

另外，从硬的技术研发投入角度来看，比亚迪目前尚存在很大差距。根据华为披露的财报显示，近十年华为累计投入的研发费用就达到了8450亿元，仅在去年就投入了1470亿的研发费用，以手机业务在其整体业务中所占的位置来看，过去十年华为在手机上的投入不低于2000亿。而截至2021年比亚迪的研发投入还仅有106亿元，占总营收的4.92%，虽然比一般的公司要高，但与以技术研发闻名的华为相比仍有较大差距。

以当下比亚迪的发展境况来看，虽然在预见的未来比亚迪的研发投入会有显著提升，但这个技术研发进程到底进步有多快，仍取决于两方面的因素：一是比亚迪何时实现大规模盈利；二是比亚迪能否持续领先于其他玩家。目前来看，其盈利能力有望随着大量新车型的推出得到改善；领先性方面，短期之内国内尚难有能战一合之对手，但长期对手已经在各方面取得了进步，且竞争者越来越多；国外市场其将不得不面对，特斯拉以及包括传统豪车集团BBA等对手在新能源汽车领域的“围追堵截”，在较长的一段时间之内与头部车企的较量仍将是其核心任务。

总的来看，智能汽车替代燃油车的进程，将会比智能手机取代功能机的过程更为曲折也更为漫长，这意味着比亚迪的“自我进阶”之路也必将更为波折。但无论如何，想要在一个更为复杂的智能车生态之下取得胜利，成为更注重科技含量的“汽车界华为”，已经是比亚迪不得不做出的关键抉择了。

2011年，比亚迪遭遇了创业以来最大一次挫败。

那年9月，中国汽车产业发展论坛上，它成了众人的炮轰对象，有专家愤慨道：“政府对发展电动车这么激进，比亚迪是有责任的！”

会场外，这家企业更是四面楚歌：销量暴跌、股价暴跌、经销商集体退网……很多人认为，比亚迪要完蛋了。

10年后再看，当初这些判断，都成了笑话。

全球第三，超越大众，仅次于丰田……

对中国车企来讲，这样的成绩几乎是天方夜谭。但眼下，它正成为现实，奇迹的创造者是比亚迪。

更离奇的是，仅仅几年前，这还是一家众人眼中“土得掉渣”的企业。

这一切的源头，需要从20年前讲起。

2002年10月，比亚迪创始人王传福在深圳总部召开股东大会，议题只有一个：收购秦川，进军汽车行业。

很多人闻言反对，但大部分人选择了沉默，因为他们知道：不管怎样反对，王传福终究会按自己的意志做决定。

不但要造车，还要造电动汽车——这就是王传福的意志，也是伟大梦想。

这个梦想吓坏了香港资本市场，基金经理们威胁要抛光比亚迪的股票。王传福却嘲讽对方：目光短浅，一眼只能望两三年。

尽管外表坚定，但王传福的内心也有挣扎。

在收购协议签字前几天，他一字一顿地问身边人，“我们有戏吗？”得到的答复是：

“这是一场危险的游戏。”

王传福的担忧、身边人的回复，都不无道理。

20年前，中国汽车产业刚刚起步，别说电动车，连燃油车都还没整明白。

放眼全球，拥有百年历史的美国通用汽车，刚刚在电动车EV1上铩羽而归，特斯拉那时尚在襁褓中。

整个市场，无人看好电动车。

冰冷的现实，很快就重创了比亚迪。当他们试图寻找零部件供应商时，对方要么不合作，要么干脆报出天价。

既然没人愿意陪着冒险，比亚迪只好自己动手。最终，比亚迪炼成了垂直一体化大法——除了轮胎和玻璃，什么都自己生产。

大法虽好，但怎么活下去还成问题，只有活下去，才能实现伟大梦想。

在大洋彼岸，特斯拉的办法是融资。20年36轮融资，先后烧掉了200多亿美元。

王传福的背后，没有强大的资本市场，他活下去的办法是向现实妥协，靠造燃油车来养活电动车。

即使造燃油车，比亚迪面临的难度，也是地狱级的。2003年，比亚迪耗资过亿，造出了第一款新车，内部代号316。

兴奋的王传福，邀请全国经销商来参观，换来的是一片摇头。一怒之下，王传福挥起了铁锤。

那一天，天空飘着小雨，又阴又冷，所有人的心情都跌至了冰点。

但这个读遍了汽车类书籍，声称造车就像造玩具的男人，并没有放弃。

他很快吸取了教训，在模仿丰田花冠的基础上，造出了比亚迪F3。这款产品迅速席卷全国，成为一代神车，也造就了比亚迪的销量冠军。

故事如果到此结束，那今天的国产车，也只不过多了一个燃油车巨头。

暂时向现实妥协的王传福，并没有忘记自己的伟大梦想。2007年，在深圳坪山基地落成仪式上，他语出惊人：

未来是混合动力、电动车的天下。

这是比亚迪首次明确自己的新能源战略。但王传福在电动车上的布局，早在造车之前就已经开始。

2004年，比亚迪微电子成立。两年后，比亚迪电动汽车研究所成立。

这种按部就班的谋局布子，在2008年开始突然提速。那一年，比亚迪推出全球首款量产插电式混合动力汽车F3DM。

第二年，比亚迪一口气采购了200多吨磷酸铁锂，成为当时全球最大的卖家。甚至，还布局锂矿，杀进光伏产业。在燃油车一统天下的年代，比亚迪在电动车链条上的布局，几乎领先了一个时代。

也正是因为这种领先，让它承受了巨大的压力。

以IGBT芯片为例。2005年，比亚迪刚组建IGBT研发团队时，整个车规级市场，几乎看不到任何需求。

三年后，当它收购宁波中纬，准备自己生产芯片时，质疑声排山倒海而来。在很多人看来，比亚迪接手了一个月亏5000万的大窟窿，一个看不到任何盈利希望的烂摊子。

比这些质疑声更可怕的，是来自行业和市场的否定。

2011年9月，在中国汽车产业发展论坛上，比亚迪遭到了众人炮轰，一位专家愤慨道：“政府对发展电动车这么激进，比亚迪是有责任的！”

言外之意，比亚迪将汽车行业引向了电动车的歧途。

在会场之外，比亚迪更是四面楚歌：多年的激进扩张，引发大量的质量投诉，最终导致销量暴跌、股价暴跌，经销商集体退网……很多人因此认为，比亚迪要完蛋了。

这些变故集中爆发，超出了王传福的预期。更糟的是，他期盼的那个“电动车的天下”，没有及时到来。

事实上，即便三年后的2014年，新能源汽车政策落地，电动车也没有立刻爆发，反倒是燃油车不断井喷。

在这个漫长的产业等待期里，王传福只能一边目送吉利、长安绝尘而去，一边用燃油车赚来的钱，艰难地维系着自己的电动汽车梦。

但这种坚持和隐忍，也让比亚迪炼出了刀片电池、DM-i混动等技术，最终在电动车时代到来时，全面爆发。

为了梦想，与现实妥协，在妥协中，又不忘坚持自己的梦想。

这样的生存哲学，在过去20年，被王传福和比亚迪演绎到了极致。

电池是电动车的核心技术。当年，通用汽车之所以放弃电动车，就是因为锂电池技术还不够成熟。

在锂电池领域，一直存在磷酸铁锂和三元锂电池两种技术路线之争。

选哪条路，在比亚迪内部曾有过分歧。2005年，数名技术高管在董事长办公室，与王传福展开了激辩。

在他们看来，三元锂电池能量密度高，更有前途。但王传福认为，三元锂电池用到大量钴和镍，都是中国稀缺的，将来大规模商用时，会被卡脖子。

从大学开始，王传福与电池打了半辈子交道。他最后拍了板：“比亚迪只有做磷酸铁锂，在中国、在世界才有出路。”

但他的这个判断，在现实中却先后数次遭到打脸。

先是加拿大魁北克水电公司，向中国发起了磷酸铁锂专利战。

紧接着，国家新能源补贴政策纳入能量密度指标，三元锂电池开始井喷，而磷酸铁锂电池不断被边缘化。受此影响，比亚迪将动力电池的王座拱手让给了宁德时代。

在现实面前，比亚迪再次选择了妥协，它没有固执于磷酸铁锂，而是同时生产两种电池。

但妥协的另一面，则是不忘坚守。即便被大多数车企抛弃，甚至只剩下自己孤军奋战，比亚迪也从未放弃对磷酸铁锂电池的再研发。

最终，凭借2020年发布的刀片电池，比亚迪以一己之力，将磷酸铁锂电池拉了回来。

比亚迪的生存哲学，最极致地体现在它的外观设计上。

一直以来，比亚迪的车型设计都被认为“土得掉渣”，尤其是那独树一帜的汉字按键。

但无论吐槽再多，王传福依旧我行我素，“中国人要有骨气和信心……为什么不能用？我们就这么走，错就错了。”

王传福对汉字的情结，或许源自他早期的一次出国经历。当时，他到国外出差，对方海关执意要看他的返程机票，生怕他赖在国外。

这让他感觉受到了侮辱，事后，他撂下了一句狠话：“让我留下我都不愿意。”

但即便固执如此，该妥协的时候，王传福却丝毫不含糊。

2016年，王传福从大众挖来沃尔夫冈·艾格，担任比亚迪全球设计总监，并在深圳打造了一座先进的全球设计中心——黑水晶。

艾格的加盟，为比亚迪带来了全然不同的新设计语言。

从宋MAX开始，比亚迪汉、海豹……被人吐槽了很多年的比亚迪，突然脱胎换骨，发布了一系列令人尖叫的产品。

从技术到品牌，当比亚迪补上设计这块最后的短板时，它的爆发也就水到渠成了。

技术创新，讲究的是节奏。

任正非曾说过：领先半步是先进，领先三步成先烈。科技史上，因为布局太超前，死在半路上的企业不计其数。

比亚迪在电动车赛道上的布局，几乎领先了一个时代，却最终活了下来，这在很大程度上，得益于它既懂坚持又懂妥协的生存哲学。

而这套哲学的精神之源，正是王传福。

这个喜欢标榜自己“搞自然科学出身”的企业掌门人，无论从哪个角度看，都更像是一个技术控。

他喜欢读书，办公室的书架上，堆满了技术类的书籍。

他的生活很单调，每天工作12个小时，大多数时间都待在工厂、实验室，和工人们一起抓研发进度。

王传福很享受这种身份，不管什么场合、见任何领导，都喜欢穿工服戴工牌。

对技术的痴狂，让王传福对自己的眼光和能力非常自信，有时甚至表现为是自负。

他曾经说过：“我不相信我们中国人造不出最好的汽车。”

他更蔑视西方的技术壁垒，在他看来，这就是对手给后来者营造的一种产业恐吓，让其知难而退。

当台积电创始人张忠谋断言，大陆就是以举国之力，也很难造出顶级芯片时，他回怼道：芯片又不是神造的，而是人造出来的！

这样的自信，也让王传福在比亚迪内部，说一不二。

当年决定进军汽车产业时，有记者曾问他，这是你个人的决定，还是集体讨论的结果？王传福答道：

“我的意见就是公司管理层的意见。”

自信的人，通常都很固执、不懂得妥协。但如果你据此认为，王传福也是这样的人，那就大错特错了。

事实上，自信并没有让王传福变得死板。只不过，他的妥协里总带着几分技术控的执拗。

据彭博社报道，王传福早年曾去香港见投资人。

路上，这位董事长被下属建议，捯饬一下自己的外表。而他的解决方案是：花几美元，从路边小贩那里买了一件新衬衫。

巴菲特的搭档查理·芒格，曾经这样形容王传福：

“这家伙简直是爱迪生和韦尔奇的混合体。他既能像爱迪生那样解决技术问题，又能像韦尔奇那样把要做的事情搞定。”

很多人光注意到前一点，却忽视了后一点。

对企业家来讲，光有梦想还不够，还要能把事情搞定。为此，他必须知道哪些自己能做，哪些要求助于现实。

没有这种妥协，比亚迪不可能熬过漫长的产业等待期。

2008年，王传福曾吹过一个牛：比亚迪2025年要做到全球第一。因为这个牛，王传福被嘲笑了很多年。

很多人不知道，其实早在2003年，在“忽悠”技术专家廉玉波加盟比亚迪时，王传福就给他讲过这个梦想。

以比亚迪目前的势头来看，这并非完全不可能。

距离2025年，还剩三年。留给王传福的时间，不多了。

投资界（ID：pedaily2012）6月24日消息，三维解决方案SaaS厂商江苏赞奇股份有限公司（以下简称“赞奇科技”）宣布完成数千万元战略融资，本轮融资由常州广电集团投资。本轮资金将主要用于产品迭代、市场拓展、以及技术团队扩充。

赞奇科技成立于2010年，凭借在高性能计算行业多年的积累，于2013年即推出了初代云渲染产品。目前，其自主研发、完全基于公有云运营的云渲染SaaS平台“渲云”，面向影视动漫、建筑设计、室内设计、工业设计、游戏等诸多领域，提供便捷、高效、低成本的云端渲染服务。

为了打造一站式数字视觉云服务平台，赞奇科技基于华为云核心的FusionAccess底层架构，研发了软硬件一体化的高性能云桌面平台“呆猫”，使用户可以使用低配置的本地计算终端，借助云端的超强算力，运行多种大型3D工具软件，实现高性能实时计算。既能满足高重度3D设计场景，同时搭载高性能云盘，实现客户异地协同、远程办公等需求。

“作为一家数字视觉领域的SaaS服务企业，核心竞争力在于安全、稳定的强协同能力，面对不同领域、不同规模用户的差异化需求，更需要由专业的人来提供专业的服务。”赞奇科技CEO金伟介绍：“数字视觉作为云计算的一个垂直领域，需求增长迅速、痛点也非常明显，‘渲云’与‘呆猫’提供了行之有效的综合解决方案，不但充分利用了易用、稳定、安全的云端算力；还具备在线协同作业、实现项目进度管控的能力；按需付费，弹性使用，改变了行业重资产的运营模式。”

赞奇科技从2018年初开始由私有云向公有云迁移，通过与华为云的合作，打造出面向更多行业和细分赛道更具针对性云原生解决方案。KA客户与占比也有了显著提升。同时，“渲云”与“呆猫”已入驻华为云严选自营商城，线上获客比例不断扩大。SaaS的业务模式有利于线上传播、和用户群体间的自然增长。

目前，赞奇科技云服务平台的注册用户数量已经超过了50万，服务的头部客户包括：华强方特、环球数码、金螳螂等。近年来票房与口碑俱佳的大制作电影《长津湖》、《长津湖之水门桥》、《金刚川》、《我和我的祖国》，电视剧《人世间》、《斗罗大陆》等，都是赞奇科技参与制作的项目。

本文来源投资界，原文：https://news.pedaily.cn/202206/494638.shtml

你有多久没有下载新的App了？

半年，一年，甚至更长？那些曾经缔造了App神话的互联网大厂们，如今好像进入了休眠期——已经有四年没有出现一款现象级App了。自从抖音之后，移动互联网App产品的神话似乎终结了。

不少产品经理们怀念2019年年初的那个春天——持续创业的罗永浩、重获自由的王欣和意气风发的张楠同时推出各自社交产品，子弹短信、马桶MT、多闪“三驾马车”决战微信。虽然已经手握QQ和微信两大即时社交工具，但腾讯依然在2020年一口气推出7款社交产品。

时间进入到2021年下半年后，引人注目的新产品越来越少。Tech星球统计发现，腾讯从去年6月至今推出的新App仅有3个，相比于此前一口气连推7款社交App的盛况，差距不小。素有App工厂之称的字节虽然上线了8款App，但与以往相比，数量也在减少。就连往年新App上线最频繁的12月份，去年也没有见到大厂有新产品面世。

图注：2021年7月到2022年6月间，主要互联网大厂公开推出的新App一览表。

抓住了移动互联网红利的大厂们每家都一款亿级用户的App，这也是他们商业大厦的根基所在。过去多年，大厂也希望研发出更多的超级App。如今，App工厂们放缓了打造产品的步伐。

App工厂们“佛系”了？

大厂们对于产品“上新”按下了暂停键。

以有“App工厂”之称的字节跳动为例，Tech星球发现，2018年到2020年，字节跳动对外公开的产品数量同比都呈现上升的趋势，分别推出了5款、6款、9款新产品。这三年，字节业务扩张，成立游戏业务“朝夕光年”、推出教育业务“大力教育”，以及开拓房屋交易平台“幸福里”等，新业务带动了新产品的研发和上新。

到了2021年下半年，字节上线产品的数量开始下降。2020年7月到2022年6月，两年内，字节共推出19款产品，其中2020年7月到2021年6月，字节推出11款新产品，占比58%，2021年7月到2022年6月的新产品数量占比则为42%，共8款新产品。

不仅字节，像腾讯、快手、阿里等互联网大厂在新产品的数量上同样有下降的趋势。虽然已经手握QQ和微信两大即时社交工具，但腾讯依然在2020年一口气推出7款社交产品。但是，腾讯从去年6月至今推出的新App仅有3个。

腾讯产品经理陈山深切感受到如今做产品不易。陈山告诉Tech星球，以往做一个产品，最快两个月就能出来，但现在的情况是，要么项目直接被砍，要么进展缓慢，比如一款“五音核“的街舞社区App，从今年年初开始测试，到现在还没有正式推出，而过去从测试到推出新产品只需要2个月左右。

“腾讯内部现在可能有十多款新产品在跑，能正式推出的还是少数，有部分止于内部赛马。裁撤的项目团队，除了调岗外，只能被优化，毕竟内部也没有那么多岗位去接纳他们”，陈山补充道。

一位字节跳动的产品运营李欣告诉Tech星球，原本他们组在去年正在研发一款新的社交产品，但不到一个月，该项目就被砍了，具体原因不清楚，组里的产品经理已经离职。Tech星球从一位行业人士了解到，某头部大厂去年计划推出一款全新的社交产品，名叫“井聊”或“井话”，但后来也不了了之。

百度产品经理盛强向Tech星球表示：“如今，大家都不愿意冒险做新产品、布局新赛道，这个趋势可能还将持续一段时间。实际上，做新产品是为了自家公司池子内的用户精细化，但是做新产品的路径太长，首先用户“量”能不能起来就是一个问号，然后还要尽快跑通商业化。”

“此外，现在做产品的投入非常高，以我们团队为例，30人的产品团队，每月成本已达到百万级别，而成本主要来自于人力成本，开发加产运，这两个是大头。一个产品的DAU、商业化得达到什么程度，才能把钱挣回来？再加上，现在行情不好，探索新赛道，做新产品并非是时下最好的选择。目前其团队成员已经少了一半，其中已经有3个高职称的人被优化，至今还没找到合适的工作”，盛强补充道。

互联网公司已经不再像过去那样追求扩张和高增长，现在的环境也不像以前一样：即便不盈利，只要用户还在增长，GMV还在增长，就可以融到足够多的资金，烧钱换增长。

现在，大厂们开始收缩业务、裁员、降本增效，期待通过这样的方式成为一家能赚钱的大公司，比如爱奇艺通过这样的方式实现了长视频历史上的首次季度盈利，快手通过裁员和减少员工福利，一个季度就省下了1个亿。

大厂们希望提高盈利的能力，账上有足够多的现金，来应对不确定的大环境。而探索新赛道，投入大量成本研发新产品方面变得“佛系”了。

集中火力，巩固主营超级App

对创新产品的投入热情骤减后，大厂们开始集中力量，巩固各自的主营产品，打造超级App。

阿里员工徐政很庆幸自己没被优化，不过，他的角色发生了转变，不再是产品经理，而是去做淘系的运营。据徐政透露，他原来参与的新项目被砍后，能够留下的人，基本被安排到成熟的业务团队，也只有这类业务会招人，团队内一位高职级员工告诉徐政，现在做产品的思维已经由创新变成求稳定，所以产品人要向稳定的产品做更加精细化的运营。

徐政透露，来到淘宝后，现在每天做的事就是去做用户调研分析，然后反馈给团队，相对要轻松一点，毕竟没有此前创新团队为了赶做新产品而加班加点的情况出现。徐政还表示，自他来到淘宝后，淘宝测试的新功能越来越多，有多个小业务团队在为这些新功能研发，最近为了一个新功能，又有一批新人来到了他们团队。

给原来的核心主营App增加更多的功能，将会是一个趋势。

抖音的产品经理李宏伟表示，他也从要来的新项目岗调到如今抖音做内容的运营岗，与他有类似经历的人还有几个。

李宏伟说道：“当下公司发展成熟业务是重中之重，毕竟成熟的业务是营收大头，将利润率提上来才是当下的最优解。留好现金，等着资本市场和行情回暖，才可能会有转机。”

Tech星球发现，抖音近半年一直在测试新的功能和业务，比如测试小说频道、测试电商一级入口、以及推出快递服务“音尊达”等，这些业务都是为了加强抖音的生态和服务，现在，抖音正在从一款属性单一的短视频产品，转变成一个具有服务属性的综合类产品，打造超级App。

而同为短视频App的快手，从去年开始，就很少推出新的App，逐渐围绕着快手App进行“改造”，比如增加小程序生态，构建外卖生态等。

除抖音、快手外，腾讯、蚂蚁集团也是如此，他们的主力产品不再局限于最初的功能，不断加入新的功能。比如，蚂蚁集团的支付宝也增加了“生活”功能，类似于小红书，用户可以在其中分享生活日常。微信也变得越来越“重”，用户通过微信就可以完成大部分的生活服务。

“随着互联互通和内卷的加剧，大家的主产品在某些领域已经无可避免的形成竞争，为了使各自的主产品保持甚至提升竞争力，以及为了留住用户，不如将探索新业务的资源和人手，投入到成熟的主营产品中，毕竟主力产品才是公司的核心。”李宏伟说道。

打造超级App，成为大厂当下的主要任务。在新增用户见顶的当下，大厂希望用一款超级App可以留住用户更多的时间。

新方向：元宇宙，还是出海？

过去20年，一座座千亿甚至万亿市值的商业大厦，在互联网领域拔地而起，他们横亘衣食住行各个行业，影响了数亿人的生活，风险投资为其疯狂，他们在这里赚了上千倍的回报。

他们抓住了这20年最重要的一波红利，但现在移动互联网的红利已经基本消失了，大厂们急需寻找下一个新方向。

Tech星球发现，元宇宙和数字藏品成为各家争相涌入的新赛道。最近，快手联合薄盒Mints推出《磁力引擎红人馆》主题数字藏品，这是短视频社区快手首次发布数字藏品。在快手之前，阿里曾推出数字藏品App“鲸探”、腾讯推出数字藏品“幻核”、饿了么推出“美味珍品馆”、哔哩哔哩也推出过数字藏品进行售卖，字节则是推出数字时尚App“沸寂”。

大厂涌入数字藏品赛道，主要是为了抢占当下的风口，数字藏品已经成为数字经济的重要组成部分。在网易科技策划的“2022，请回答”大咖线上对话栏目上，网易星球区块链事业部总经理顾费勇介绍，艺术数字藏品这扇大门打开后，会有很大的市场机会。“数字藏品跟原来的实物藏品（相比），有更好的表现力，以及收藏感觉。我觉得它不仅仅是大家去炒作的热点，一两个月就结束，做这个未来可能是一个非常大的市场。”

此外，虽然大厂在国内做不动新App，但海外市场依旧有广阔前景，对互联网大厂有着巨大的诱惑。

前不久，腾讯的海外游戏发行品牌Level Infinite宣布，将在今年年底前向全球玩家推出《王者荣耀》国际版（Honor of Kings），这是腾讯首次将国内文化的产品向海外输出，这样做，主要还是国内游戏市场趋于饱和，根据腾讯今年公布的第一季度财报显示，其本土市场游戏收入下降1%至人民币330亿元，通过发展海外市场将有助于腾讯在游戏业务上获得更阔的营收增长空间。

除腾讯外，Tech星球发现，近年来国内互联网大厂开始加码海外市场，例如，字节在近半年时间，在海外不断加快新产品的输出，推出了如PixSoul、Fizzotoon等产品，涵盖了动漫、小说、电商等业务。百度、网易则是加强了在日韩等地区的游戏业务力度，阿里是加强在海外的电商业务，以及通过旗下的Tudoo，为海外用户打造新App。

从数据看，阿里财报显示，2022年海外消费者同比净增6400万，腾讯财报显示，游戏业务2021年的海外游戏收入增长了31%，其他大厂的财报中，海外业务和市场也大多是“欣欣向荣”的景象。

不过，海外市场的开拓并非一帆风顺。以电商为例，国外的商业基础设施，比如物流和移动支付建设并不完善。但不可否认的是，相比国内，海外市场确实是一片蓝海，或将诞生出新的超级App。

投资界（ID：pedaily2012）6月17日消息，社区快餐连锁「五味小面」获数百万元天使轮融资，投资方为一埕实业、亚洲吃面公司、信联控股，曼巴资本担任财务顾问。据创始人罗赞介绍，此轮融资将进行店铺扩张、品牌升级及团队建设。

2016年，正值小面创业热，「五味小面」将首家店铺开在了广州江南西，第二家门店开在万胜围，验证了社区小店的单店模型：人均客单价25元，每天能卖200单，一家店铺前期投入30万后，8个月回本。目前，五味小面有近50家门店，35万的注册会员，近30万抖音粉丝，门店主要集中在珠三角地区。从2020年开始，五味小面以每年2~3倍的速度在增长。

身处卖面条的红海市场，五味小面有着自己的定位，即开在社区，定位于“社区全时段小面馆”。面馆为食客提供重庆小面、现包小笼包、川渝小吃、甜品饮品等多品类、高性价比的产品，满足社区顾客从早餐到夜市的全时段的用餐需求，实现了“一日三餐、尽在五味”的经营理念。

曾在日本留学生活多年的罗赞认为，社区是中国餐饮品牌化的最大市场。而社区餐饮的商业逻辑是，尽可能的满足客户更多的需求，提供极致性价比的产品和服务，从文化上融入社区、服务社区，成为社区的好邻居。中国的经济发展和消费市场变化同日本的发展历程很相似，当下中国也逐渐进入到消费需求升级、但消费力降级的阶段，五味小面要为顾客提供“既有面子又有里子”的消费体验，比如日本的罗森便利店、萨莉亚、优衣库。

社区门店的经营策略上，五味小面采取全时段经营、餐饮零售化、用户运营。全时段经营即24小时经营，罗赞瞄准的是肯德基、麦当劳、全家、7-11。小面既是正餐又是小吃，在全时段经营下，五味小面人均25元，翻台率可高达每天15次。

2018年，五味小面开展了餐饮零售。这里的零售分为两类，一类是即点拿走，一类是电商零售。五味小面相继推出小笼包、串串、锅巴土豆等外带零售化产品，外带包子可以占门店销售额的20%。罗赞认为，餐饮+零售可以提高快餐连锁的抗风险能力。连锁餐饮门店覆盖周围1公里消费者，外卖服务可以覆盖3公里，而电商零售可以覆盖全网消费者。

五味小面的用户人群以20-45岁女性、家庭客、办公人群为主。因此选址方面，五味小面先通过大数据选址系统，定位人群合适的商圈，再通过人流量动线找到合适点位，在该合适点位定点定时预估门店客流量及投资回报率。店铺经营模式方面，五味小面以托管联营为主，投资方出钱，品牌方运营管理，未来将拓展加盟模式。

在五味小面从50家到100家门店的过程中，罗赞认为，组织建设和系统升级是助力五味小面这次发展的重要基础。罗赞回忆，当店铺开到10家左右，五味小面需要外招店长，但是半年后外招的店长全部离职。因此开启了公司化运作，完善公司组织架构、优化标准化体系、搭建人才培训体系U way小面大学、完善供应链系统等。

五味小面创始团队基于已有认知，从第一家店开始打造自己的标准化体系，讲究精细化运营。日本留学时，罗赞曾在罗森便利店兼职工作，他发现，罗森雇佣的多是兼职，但通过将便利店运营分拆成一条条的标准化流程后，兼职也可以让便利店高效运转。进一步解释，标准化管理可以让管理不依赖人，当人反复重复一项简单的工作，效率自然也大幅提升。

亚洲吃面公司董事长胡传建表示：小老板开了一个小面馆，服务一些过小日子的人，五味小面是在向社会传递这样一种小小的价值和能量。从“五味小面”到“五味小面馆” 。社区商业必须拉近人与人之间的情感，从“卖货”到“接人”，从经营产品到经营用户。成为社区的好邻居，这一看似朴实的宏大愿景正好是我对小餐饮的理解。

曼巴资本合伙人王宇焯表示：我们非常看好社区餐饮连锁品牌化的趋势，未来几年内将会在主食（面、米、粉、饺）的品类出现万店规模的品牌。五味小面这个年轻具备战斗力的团队抓住了这个机遇，在供应链、产品标准化、品牌塑造等方面都做得很好，通过强大的培训体系，门店精细化运营，人效和坪效均优于同行，同时商业模式上做了创新，“餐饮+零售”创造新的盈利点，目前具备快速复制扩张的可能性，资本价值凸显。

本文来源投资界，原文：https://news.pedaily.cn/202206/494237.shtml

继思莱德宣布关闭线下门店后，韩系快时尚品牌百家好也传出撤柜的消息，这将去年刚收购百家好的南极电商推上了“风口浪尖”。

近日，在投资者互动平台上，南极电商对百家好的布局作出回应：“百家好收购后，公司对部分的低效率的店进行关闭，尽量做到所有走的人都合理的赔偿和关怀，这是公司应该做到的。”

尽管回应颇具人情味，但字里行间，百家好部分撤柜也是事实。

收购百家好时，南极电商曾公开回应，“因公司在研发、生产、质量管理上存在一定的短板，而百家好（上海）时装有限公司在研发、生产、质量管理上有较强的优势，能较好的补充公司这些方面的短板。”

曾几何时，南极电商大刀阔斧自断双臂，左手砍生产、右手砍销售，专心卖起吊牌。在收购时间互联后，南极电商彻底完成了“品牌授权+流量分发”的盈利模式的转型。

近些年南极电商提出了“南极人共同体”的概念，从设计、生产，到营销、品控乃至融资，为供应商和经销商提供电商生态综合服务，宛如中小企业们的保姆。

南极电商在年报中称自己的使命是“帮助中国优质中小企业持续成功”，这一使命像极了阿里的初衷——“让天下没有难做的生意”。

事实上，作为南极电商创始人，张玉祥曾公开对标阿里“阿里做电商的基础设施，南极电商就做配套设施，阿里造血管，南极电商就造毛细血管。”

但如今，南极电商品牌效应急剧下滑，线上流量增长放缓，南极电商开始收购品牌进行多元布局，想再次成为真正的“品牌”。

从保暖内衣到7.5亿人的家庭品牌

在成长为7.5亿人的家庭品牌之前，南极电商只是个卖保暖内衣的品牌。彼时电商的概念还未普及，南极电商还顶着个“南极人”的名字。

1996年，发明家兼高级工程师俞兆林研制出了一种导湿保暖材料，并将其用在了内衣上，保暖内衣这一新品类就此诞生，俞兆林顺势成立“俞兆林”保暖内衣品牌。

保暖内衣迅速席卷全国。彼时南极电商的创始人张玉祥还在国企工作，90年代迎来了下海创业潮，张玉祥遂放弃了金饭碗，下海做起了服装生意。

创业需要资金，白手起家的张玉祥笼络了一批经销商玩起了“众筹”。想清楚营销模式，张玉祥拿着样品找到了经销商。一番讨论，经销商觉得有搞头，于是纷纷解囊，筹集了300万元，成立了「南极人」。

南极人仅成立4个月销售额便破了亿元。但想成为一家全国性的品牌，张玉祥深知广告营销必不可少。他签下了央视黄金时段，植入了15秒广告，从此“南极人不怕冷”广告语成为了一代人的回忆。

紧接着，南极人陆续签下刘德华、葛优、黄海波等明星代言。在明星光环加持下，南极人声名鹊起，成为家喻户晓的保暖内衣品牌。

市场巨大，入局者都尝到了甜头。在南极人、俞兆林等的带领下，保暖内衣之风盛行，大小企业纷纷涌入，品牌瞬间增长到了500家。

葛优的“南极人不怕冷”、赵本山的“北极绒，地球人都知道”、郑少秋的“俞兆林真厉害”，连番出现在央视和各大卫视中，你来我往，不分伯仲。

但行业同质化严重，产品、营销手段互相借鉴，降价促销成为抢夺市场的杀手锏。而低价也让企业们饱受苦果，南极人毛利率一度低于10%，净利润不到5%。

激烈的内卷战之下，大小企业都元气大伤。头部的几家终于站稳了市场，南极电商便是其中一个。

据官方资料显示，到2004年，南极电商拥有2万个终端，累计销售额超过10亿元，且拥有1500多万消费者，形成了以保暖、休闲、羽绒、家纺等纺织品为核心的“南极帝国”。

张玉祥说过一句话“品牌是谁的不重要，关键是拥有者是谁。”于是在2008年，张玉祥砍掉了“生产”和“销售”，只保留南极人的品牌，开始做起了卖吊牌的生意。

卖吊牌确实是一门好生意，其中最为知名的莫过于迪士尼。数据显示，2019年，迪士尼全球授权商品和服务收入高达2928亿美元，位居“全球授权商Top150”榜单第一。

国内最早开始做吊牌生意的是恒源祥。早在1991年，做羊绒起家的恒源祥便开启了联盟经营的探索，将商标卖给工厂和经销商进行生产销售，恒源祥收取商标使用费。

以恒源祥为首，中国吊牌江湖逐渐形成四大巨头——恒源祥、北极绒、俞兆林和南极人，而这其中，南极人无疑将吊牌生意做到了极致。

南极电商的吊牌生意有多疯狂？万物皆可南极人。从袜子、保暖内衣到电饭锅、电吹风，再到蓝牙耳机、净水器、足浴盆等待，南极人无所不在，几乎占领了消费者日常家居生活的方方面面。

据南极电商2021年财报显示，2021年南极电商达到全网7.5亿人次的消费者基数。可以说10个中国人里，就有5人买过南极电商的东西。

截至目前，南极电商覆盖了60个品类，并常年在内衣、家纺、女装、童装等类目主流平台的销量保持top1。旗下授权供应商达到1839家，经销商达到10311家，授权店铺13258家。

据财报显示，2021年南极电商的品牌综合服务业务（即“贴牌”生意）的毛利率达到82.95%。一没工厂，二没门店，南极电商跟着合作的供应商和经销商们躺着赚钱，可谓一本万利。

卖吊牌何以致富？

南极电商吊牌业务的崛起，离不开其早年间形成的规模优势。

早在2010年，不少传统企业还在争夺线下份额时，南极电商便开始布局线上，并将品牌名从南极人改成了南极电商。

2010 年前后互联网用户规模迅速扩张，主流电商高速发展，在电商发展初期，南极电商便大量开店形成店群，吃尽了红利。

早期的电商以搜索为主，从搜索到购买全过程都是用户自发的行为，即“人找货”，淘宝、京东等老牌电商平台均以搜索逻辑起家。

南极电商凭借较早入局获得了先发优势，旗下的南极人共同体在淘系平台上形成了规模效应。当用户想搜索“保暖内衣”时，出现在首页的往往都是南极电商的产品，牢牢把住了流量入口。

对中小厂家而言，南极电商的流量优势无疑是诱人的。中国纺织服装行业的市场集中度非常低，服装行业前五大公司市占率合计为6.9%，家纺行业的前五大合计为8.2%。

这背后是严重的产能过剩，大量生产白牌商品厂商充斥其中。中小厂商从0到1自建品牌周期长、成本高、资金周转困难，和头部已具规模的大牌相比，更是缺乏知名度。

此外，天猫在2015年收窄了申请渠道，南极电商所在的母婴、家纺等品类开始采取“邀请制”入驻，很多淘宝商家被这道门槛拦在门外。

对于中小企业而言，想要布局线上并获得长足发展，紧贴大牌是一条捷径。而对于南极电商而言，不用开店不用建厂，凭借商标便能“招安”一众小企业，自然是稳赚不赔的买卖。

除了切中品牌与白牌之间的空白市场，南极电商的增长还得益于“低频不低价、中频性价比、高频极致性价比”的定价策略。

以核心业务保暖内衣和床上用品为例，南极人品牌的无痕保暖内衣单件价格平均在70-80元。同类型的猫人，恒源祥价格在100元以上。

床上用品均价更是低出了行业平均值。南极人全棉四件套定价在100元左右，其中69元/套的四件月销量过10万件，排名第一，远低于罗莱生活、水星家纺等行业头部。

性价比策略成功的背后离不开对消费人群的判断。东北证券研报指出，我国处于消费升级与消费降级并存的状态，高净值人群不断上升的同时，一部分用户也开始回归理性。这部分用户基数庞大，相比于为品质下单，他们更看重性价比，南极电商自然成为他们的首选。

南极电商也不只卖吊牌。2019年度中国零售电商百强榜中，南极电商位居第八，2021年，南极电商GMV超过430亿元。这背后不仅有品牌的声量，还有服务的质量。

张玉祥曾在一次采访中提到：“很多天猫店并不是死在产品不好、流量不够上，而是死在组织、流程跟不上电商的节奏。”南极电商想要做的是帮助经销商和供应商搭建电商生态服务。

2012 年，南极电商提出“南极人共同体”（简称 NGTT）商业模式，构建消费者、供应商、经销商、平台商和品牌商五位一体的产业生态链。

对上游供应商，南极电商整合零散产能，不仅为供应商提供稳定的渠道商和订单量，还涉足研发、品控、质检等多个环节。对下游经销商，南极电商整合零散流量，从店铺设计、流量管理、营销策划等维度提供服务，提高经销商的经营水平。

为了整合上下游资源，当好两方保姆，南极电商成立了一站美、匠人之心、南未来、小袋等系列子公司——一站美负责设计、匠人之心对标质检、小袋提供供应链金融。此外南极电商还研发了“南极数云”，对上下游进行数字化赋能。

2017年，南极电商收购时间互联，后者以移动互联数字营销及品牌整合营销两大业务起家。从上游供应商收购产品进行“贴牌”输送到下游经销商，然后通过向互联网平台“买流量”并分给下游商家，自己从中赚取各种费用。

自此，南极电商完成了“品牌授权+流量分发”的商业闭环。

南极电商失速：困于流量、失于口碑

南极电商凭借电商起家，但时代在发展，规则也在变化。

互联网红利消退后，增量打法让位于存量竞争，商家入驻管控更为严重。《天猫2018年度入驻标准》第十六条“同一主体开多家天猫店铺限制”曾明确要求，同一主体店铺间经营的品牌及商品不得重复，南极电商铺店比以前难度更高。

此外，伴随着抖音、快手、小红书等内容平台的崛起，原有的搜索电商逐渐让位于内容电商，从传统的“人找货”变成了“货找人”。

淘宝在2020年9月对算法流量进行了版本升级，流量推荐算法由搜索向内容推荐倾斜，这对以搜索优势起家且倚重淘系流量的南极电商而言无异于釜底抽薪。

据南极电商2021年财报，各电商渠道可统计GMV总计达434.90亿元，同比增长8.16%。其中阿里平台GMV占比45.47%，但同比却减少13.25%，唯品会平台也同比减少了34.43%。

2021年，南极电商本部营收下滑42.12%，主要原因便是传统搜索渠道客户受经济环境、疫情反复等影响，盈利水平下降。尽管南极电商在抖音、快手等内容电商上也有布局，但如今其GMV占比尚不足5%。

除了困于流量，南极电商的口碑也是连年下滑。2018年以来，南极人数十次登上国家质监部门及地方消费者协会的不合格产品“黑名单”，从蚕丝被、内衣、童装、冲锋衣到电推剪、按摩棒，均有产品上了质检“黑榜”。

流量与口碑双双下滑，南极电商的吊牌“不香”了。此前曾有商家表示，尽管有品牌背书，但南极电商相关的店铺太多，品牌可信度大打折扣。而一旦品牌被曝出质量问题，每个小商家都要跟着倒霉。一荣俱荣的背面便是一损俱损。

意识到了自身品牌力的下降，南极电商在收购百家好时曾表示，“因内容电商的兴起，一些著名的、有个性的品牌价值突显，收购此类品牌有助于搭建公司品牌体系。”

此外，南极电商还通过与“C&A”在华地区商标持有人C&A（中国）共同出资成立合资公司，获得“C&A”商标在中国区线上业务的合法授权，成为“C&A”品牌线上业务唯一合作伙伴。

但无论是收购百家好还是与C&A合作，都未能掀起太大的水花，南极电商旗下的卡帝乐和精典泰迪也一直不温不火。快时尚品牌的时代慢慢退去，即便是H&M、ZARA等国际大牌都面临营收下滑，收购百家好的前景未可知。

国内生意不好做，南极电商又盯上了跨境电商，推出品牌Fommos并直接对标SHEIN。但Fommos目前仍处于前期投入阶段，后期还要完成跨境自营平台搭建、柔性供应链打造、服装工厂整合等工作，都不是易事。

结语

尽管南极电商2021年GMV超过434亿元，但净利润仅为4.77亿元，大头的收入都进了供应商和经销商的口袋。

将业务拆开看，尽管时间互联贡献了77%多的营收，但不到10%的毛利率也没让南极电商赚到太多，主要利润依然靠卖吊牌支撑。老本快耗尽，由重变轻的南极电商再次转型来的有些迟。

南极电商的成功源自当年国内的“白牌时代”，但在国潮之下，“中国品牌”不断涌现的当下，南极电商已经很难突破品牌形象并形成高溢价。

这一次，南极人又能走多远呢？

打败过国美，战胜过京东，张近东却最终败给了时代，也败给了自己。

黄光裕、张近东、张大中，这些中国零售商业史上如雷贯耳的人物，终究逃不脱时代的大潮汹涌，也逃不脱命运的漩涡无常。

当年大润发被阿里收购时，创始人黄明端说过一句广为流传的话：“时代抛弃你时，连一声再见都不会说。”

而如今，这位台南渔村长大的“穷小子”却作为“阿里系”代表，成为苏宁新任董事长。与此同时，在商海搏击32载，一间门脸房起家的张近东，却只得无奈挥别半生心血。曾经在苏宁总部最高层运筹帷幄指点江山的他，于大厦将倾时，却已是身不由己，无力回天。

六朝烟华散未尽，不忍抬眼望残阳。

一度连年问鼎民营500强之首，却又以如此之快的速度陨落如斯。南京以至整个江苏最具声望的商界明星，却成了商业史上又一个令人唏嘘的悲情人物。

曾经的中小板一哥“苏宁电器”如今已经被ST，目前市值仅剩200亿元。财富的积累戛然而止，众星捧月的江湖地位一去不返。取而代之的，是看客们惊异乃至于困惑的目光：

强人如张近东者，竟也会以这种方式告别历史舞台。

01

光荣与陨落

若干年后回头来看，谁也未曾想到苏宁在山峰上的时间是如此之短。

如果时间能够静止，苏宁易购的投资人希望是2015年。这一年的6月15日，其股价（后复权）上涨至1944元的历史最高峰，上市以来上涨了57倍，是中小板涨幅最大的上市公司。

换句话说，如果苏宁电器上市时中签500股，到2015年仍然牢牢捏在手中，持有市值已经从当初的8000多元上涨到97万元。如此狂野的成长性，至今仍是中国资本市场难以逾越的山峰。

曾经的张近东是中国商界最耀眼的明星，是马云之前的马云，曾经的苏宁是那个时代最火热的“赛道企业”，是宁德时代之前的宁德时代。

新世纪后的十年里，苏宁如繁花似锦烈火烹油，张近东的企业家光环为人所推崇备至，是所有财经版面的焦点。作为苏宁的掌舵者，张近东最满意的时间点应该是在2011年。这一年，苏宁扣非净利润达到46.24亿元的巅峰值。

从1990年创立开始，苏宁的电器零售业务和火箭般的中国城镇化进程一起衔枚疾进。苏宁的营收从2001年的16.64亿元增长至2011年的939亿元，提升了55倍。同一时间，公司归母净利润从约2500万元增至48.21亿元，10年暴增192倍。

2010年黄光裕身陷囹圄，当时的张近东的强敌不再，新敌未起。

2011年，阿里远不是今天的阿里，京东总收入只有260亿元，不到苏宁电器当年总收入的三分之一。2012年，苏宁集团整体营收达到2327亿元，登顶中国民企500强榜首。这是张近东风光无量的时间当口。

然而，若干年后回头来看，谁也未曾想到苏宁在山峰上的时间是如此之短。

其实早在1999年，张近东就和孙为民（前苏宁副董事长）一道跑到中关村，考察那里方兴未艾的电子商务，到10年后苏宁开始采取行动，刘强东们在其中有了崛起的时间和空间。

面对汹涌而来的电商大潮，苏宁的反应不算慢，但也称不上快。阿里和京东最终占据了电商的消费者心智和先发优势。到如今京东的生意仍然火热，其总收入已达9516亿元，是苏宁易购（1389亿元）的接近7倍，是国美零售（465亿元）的20倍。

2011年是张近东个人荣耀的顶点，却是苏宁命运的转折点。虽然此后其营收仍能增长，但造血能力已经开始下滑，至今没有任何改观。张近东喜爱的地标建筑在各个城市拔地而起，但苏宁帝国大厦的根基已经不再稳固。

过去八年，苏宁易购扣非净利润持续亏损，合计高达615亿元，亏损数额是当前市值的整整3倍。也就是说，以股权价值衡量，要把苏宁易购卖掉三次才能弥补这些亏损。

02

决心与骄傲

在对手面前，他仍展示出了某种程度上的骄傲和轻视。

江湖评价，张近东之所以能够赢下“美苏争霸”，最大的原因是张近东的“不犯错”。

黄光裕就像一匹狼，年长6岁的张近东更像一个沉稳的渔夫。狼意味着国美的赌性、激进和攻击性；渔夫需要的是耐心和等待，和关键时刻的爆发力。

作为竞争对手，张黄二人会面不多，但最为经典对话是在2006年，黄光裕专程来苏拜会张近东。当时已经两次登顶中国首富的黄光裕野心勃勃，有像收购永乐电器一样收购苏宁的想法。在南京钟山高尔夫球场，年轻气盛的他对张近东说：“我要收购苏宁。”

张近东的回怼，成了中国商业史上能排到前五的名言：

“我不卖，你也买不起；如果做不过你，我就送给你，不用你买。”

张近东究竟还是等来了对手犯错并借此反超。“美苏争霸”多年来被视为中国商界的一段佳话，这场没有硝烟的争斗直到今天仍在明里暗里继续，但评判谁胜谁负，已经没了意义。

美苏争霸的这二十年，是引领中国零售业从“专业零售”进入“连锁零售”的二十年。

第一个十年，苏宁专营家电，开创中国空调自营服务先河，自建物流、配送中心，并于业内首创售后服务连锁网络，自营服务成为创业初期苏宁最强大的竞争力。也为淘宝、京东和所有竞争对手提供了借鉴。

第二个十年，苏宁启动了连锁经营战略，从南京进入武汉，率先完成全国一线重点城市布局。全国连锁也影响了后来一批的零售商。

2010年后，苏宁进入第三个十年，电商大潮汹涌而来。张近东与团队开始应对策略。

迎战互联网零售时代，苏宁经历了“线上线下融合-O2O-智慧零售-场景零售”等多个阶段，品类从3C家电扩张到母婴、生鲜等等，还孵化出小店、云店等新型业态。

为了彰显决心，张近东还在2013年初将上市公司更名为苏宁云商。他放出豪言：这是一条包揽线上线下以及零售服务的云商之路。是“亚马逊+沃尔玛”的模式。

但张近东的猛药是开给自己的。在对手面前，他仍展示出了某种程度上的骄傲和轻视。

“我仍然相信慢就是快。”即便在2012年，张近东仍旧笃信，“苏宁过去同线下同行竞争时，同行通过资本杠杆抢在了我们前面，但我们从一开始就对后台进行大规模投资。现在，那些跑得很快的对手迟早会遇到规模瓶颈，比如规模达到500 亿到1000亿时，它们的后台可能就会出现问题。”

这时的刘强东和京东商城，甚至不在张近东的“竞争对手”名单上。“他们还是小孩子，和我们不在一个重量级。”在他眼中，当时真正的对手只有两个——阿里、腾讯。

苏宁在早期二十年里一直顺风顺水、高速成长，但世纪之交，阻碍苏宁线上转型的最大阻碍其实并非来自外部，而是内部。

据称，早在 2008年张近东就召集高层，力求在内部形成电商共识。但反对和彷徨的声音一直存在，有人担心网购侵害供应商话语权和利益，有人认为线下线上业务将会有互搏的问题等等。

直到和京东的价格战打响之后，张近东才真正下定决心：“过去允许不同意见，到了今天不能再谈了，谁要不同意就得走人。”

但这一次，苏宁的规模优势没能演变成后发先至。为了奋力追赶，张近东使出浑身解数不计得失，一如世纪之初老对手的狼性与赌性。

03

赌性与“繁荣”

这一切的困境开始于2012年。

“任何经济体的增长都会有起伏，只不过我们现在经历的是波谷。”面对2012年苏宁利润首次下滑，张近东仍然相信，只要挺过这阵，新的增长周期又会到来。

这时的张近东已经甩开膀子全盘电商化。沉稳谦和的外表下，他果敢而赌性的一面开始显现。

或许是不服输，或许是爱大场面。2012年开始，苏宁开始疯狂撒钱，先后以6600万美元价格收购“红孩子”，2.5亿美元战投PPTV，2016年，苏宁易购42.5亿元收购天天快递，并豪掷7.21亿美元，买断英超转播权。

为打通足球体育全链条，苏宁还接手了江苏舜天足球俱乐部，2.7亿美元买下了国际米兰足球俱乐部，并耗巨资拿下各类顶级赛事版权，希望能发生化学反应。

为弥补新零售短板，物流、线下、线上都是重要战场：2015年，苏宁阿里战略合作并换股，苏宁在天猫开店；2019年，又以27亿元收购万达百货、95亿元收购万达商业股份；48亿元买下家乐福中国80%股权。

2017年，苏宁还通过子公司“南京润恒”，向中国恒大战略投资200亿元，这个动作最终给苏宁资金链的断裂埋下了致命伏笔。

在传统零售与物流的投入之外，张近东对于流量思维也颇为认同，坚定体育是流量的重要来源，因此大规模投入旗下的PPTV视频平台，买下江苏足球队和国际米兰俱乐部，为中超联赛、欧洲足球联赛掷下天量资金，打造版权内容全链条。

但即便如此，PPTV也始终未能盈利，据称此后阿里计划增资PP体育，但阿里评估的估值不符合苏宁预期，张近东没有接受。

如果说投资地产是为了更好地零售，投资体育是为了获得线上流量，那么苏宁后期的很多投资就可称得上令人费解，包括入股锤子科技、收购龙珠直播、战略入股努比亚……

粗略估计，上述这些投资规模高达500多亿，如果加上连年购买高昂的足球版权和运营投入，这一数字将上升到700多亿。

但回头来看，这些大手笔投资，除了换来不少流量、支撑了苏宁电商一段时间的发展之外，几乎没有成功的。PPTV陷入亏损深渊；天天快递两年亏掉30亿。2019年亏损的苏宁小店、LAOX被剥离出上市体系。家乐福在收购之后短暂回暖之后，又开始连续关店。

恒大已深陷债务危机，万达商业也在转型的深水区难以自拔。张近东最相信的朋友圈，最终把他拖向更深的深渊。

这一切的困境开始于2012年。张近东的果敢和赌性造就了苏宁全零售业态的繁荣，也使其深陷互联网和流量竞争的泥沼。

张近东率领苏宁以一敌百、以寡敌众，其果决之心如甩出去的支票溢于言表，无奈成王败寇。到今天，全国各级城市的苏宁招牌仍然鲜亮，一座座建筑无声耸立，就像张近东从骨子里渗出的骄傲，没人能忽视，也没人能忘记。

04

写在最后

“未来是美好的，但市场一天都不会等你，只有抓住新的趋势把自己做大，才有机会。否则，最后很可能是别人把你买掉。”

张近东2012年的这句话一语成谶。新一轮重组后，张近东及其一致行动人合计持有苏宁易购股权降至20.35%，按照目前市值约合40亿，不足当年收购天天快递的价格。

“苏宁”这个隽永名字，已经消失在中国资本市场的历史长河里，留下的是一个叫做ST易购的陌生面孔。

今年不到60岁的张近东仍算得上年轻，但已不再是这家曾经零售帝国的话事人。他最后的坚持和能做的事情，就是把儿子张康阳扶上了董事的位置。

投资界（ID：pedaily2012）6月14日消息，商用车电控解决方案提供商硅山技术已完成数千万元A轮融资，最近一次领投方是产业巨头三一重工旗下的三一创投。目前，硅山科技正积极推进B轮融资，用以实现更多量产项目的落地和批量交付，源合资本担任后续融资财务顾问。

硅山科技成立于2017年，从商用车电控总成切入新能源汽车前装核心零部件市场，旨在构建新一代数字能源智控产品。目前公司已经成功推出xPower、eBox和eHub等系列创新的电控总成产品，满足从2.5吨到120吨的各型商用车电控需求。 

硅山科技CEO黎东荣表示，目前公司已经批量获得来自北奔重汽、三一重工、徐工集团、长城汽车、江淮汽车等企业的量产订单，“公司已于2021年实现盈利，2022年上半年已获超亿元订单，进入快速增长阶段，全年营收预计比去年翻4-5倍。” 

硅山技术创始人兼CEO黎东荣早期曾任职华为，此后同李一男联合创办港湾网络，负责产品规划。港湾网络之后，黎东荣曾回到华为负责片区战略与市场工作，此后又于创业板上市公司担任多年CEO，有丰富的B端产业从业经验。2017年，硅山技术成立，李一男也成为首批投资人，同期获得基石创投和金沙江联合的首轮投资。 

谈到为什么选择商用车作为创业方向，而不是热门的乘用车赛道？黎东荣说，虽然商用车和乘用车表面上看起来的底层技术一样，但是在产品定义、行业标准、芯片选择和技术路线等层面，存在很多根本的不同。在他看来，乘用车一对一基于车型定点的深度研发方式，动辄2-3年的投入周期不太适合初创公司，此外，乘用车产业也在逐步集中化，车企拥有强大的掌控电机电控的研发资源，国外老牌零部件巨头在这方面的积累也很深厚，留给初创公司的空间有限。

相比较而言，商用车的市场比较碎片化，基于场景应用催生出很多车型，具有多品种、小批量和快速定制化的特点，初创公司只要深刻理解市场需求，做好产品规划，打造平台化、模块化、通用化的自身优势，依然存在很多生存和发展的机会。

黎东荣借助其在产业端积累的产品规划经验，针对商用车定制化、灵活性的特点，提出了平台化产品的思路。“你一定要有平台化的规划，平台化要做好，基于平台化，小改动可以迅速衍生出各种个性化的东西。”“比如，我们都是基于几个核心指标规划产品，最大公约化产品需求，同时又要具备一定的弹性扩展能力，仔细研究场景的细分需求，走少而精的克制道路。“黎东荣说，这时候创业公司的小快灵研发优势就能发挥出来，能够不断在一个平台产品上做技术复用，需求闭环，快速迭代。

此外，样机的开发周期也会大大缩短，面向不同客户的保供优势也能发挥出来，”接到订单需求，留给我们的交付周期往往不足一个月，我们需要建立符合这种商用模式的敏捷生产模式。”据其介绍，目前硅山技术都采用了软件和芯片高度集成化的技术平台，提供全功率段、全电压等级、全转速适配的All in one产品。其中，xPower700 面向重卡和工程机械应用，xPower500 面向客车和中轻卡应用，xPower300面向城市物流车，eBox则为各类大中型商用车提供高压电控总成。这些产品运用了大量成熟和创新的技术，特别是双电机驱动控制、快速换挡、黑匣子功能、云端服务、智能诊断等。“我们可以宣布，硅山全系列产品已经完成国产芯片替代研发，如果汽车芯片产业链危机继续恶化，我们可以在一夜之间全部切换到国产芯片，能够持续为客户提供服务和技术保障。”黎东荣说。

本文来源投资界，原文：https://news.pedaily.cn/202206/494074.shtml

步入12月，多家互联网大厂相继被报裁员。

1日，第一财经报道，爱奇艺正在裁员，裁员比例在20%-40%之间，涉及游戏、文学、用户产品、短视频产品随刻、主站研发等部门，规模和程度罕见。

7日，奇偶派报道，网传快手裁员30%，目前正在对国际业务线进行裁员。次日，澎湃新闻也对此进行报道，并称快手年底前会完成北京、上海、广州、深圳四地的商业化团队裁员转型，并对绩效C级及以下、部分B级绩效的员工进行优化。在脉脉职言平台上，快手裁员的消息从11月开始已有传播。

目前，爱奇艺、快手均未对裁员传闻做出回应。

把时间拉长，2021年仿佛整个互联网都陷入裁员潮，不管是教培、社区团购、游戏等行业，还是腾讯、字节跳动、滴滴、京东等互联网巨头，均担当过裁员事件的主角。

时代变了。富豪榜上，新能源产业老板超越常年榜上有名的互联网巨头老板，后者资产不断收缩，互联网也不再像过往的大规模扩张。

1、行业大变天

互联网裁员的开头，要从教育行业说起。

半年前，“互联网最大规模的裁员降薪要来了？”的话题登上职场社交应用脉脉热榜。这场互联网大裁员，由掌门教育拉开序幕。

7月30日，掌门教育1000余名产品研发岗员工同时被裁，占到部门员工总数的70%。知情人士称，“HR团队700人，今天办完我们的离职手续，然后就是办他们自己的”，“当天通知，当天就走”，部分办公大楼两天内完成清场、退租。

此前一周的7月24日，中共中央办公厅、国务院办公厅发布《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》，这意味着“双减政策”落地，从培训时间、机构性质、融资上市等多个方面对教培行业进行严格限制。

旋即，教培行业风声鹤唳。好未来、高途集团创始人张邦鑫、陈向东分别在内部宣布裁员。高途全国13个地方中心在两天内关闭，裁员比例为50%，波及人数高达1.4万人。为此，陈向东在内部信中接连5次抱歉。新东方则在半年内陆续裁掉4万人，豌豆思维在上海分公司60%研发人员被裁。

互联网巨头也开始放弃教育业务的布局。

8月5日，字节跳动旗下教育品牌大力教育，大量业务人员收到裁员和补偿通知，涉及教育业务的裁员规模或达数千。其中，学龄前培训业务你拍一、GOGOKID将被放弃，瓜瓜龙则在一个月内裁掉50%以上的业务人员。

三个月后，字节跳动再次大刀砍掉教育业务。11月24日，字节跳动对瓜瓜龙、清北网校、学浪、硬件、校园合作等多个业务进行裁员，涉及近2000人。

11月，腾讯教育也暂时关停了开心鼠英语业务，1500名左右员工进行内部转岗。

不仅教育行业，政策也多次为游戏、社区团购、互联网房产等多领域进行降温。

从去年开始，市场监管局加强对社区团购低价倾销、价格欺诈等不正当竞争行为监管执法。今年9月，美菜网、滴滴橙心优选分别关闭部分城市服务，并进行大批裁员，比例达50%。11月，阿里系社区团购十荟团员工人数骤减80%，并且剩下员工的工资只发放70%。

游戏行业则面临着未成年防沉迷政策、游戏版号暂停审批的影响，不少游戏公司调整业务方向转战海外市场，但国内需求收缩，游戏行业也进行了不小规模的裁员。

11月，字节跳动回应旗下的休闲游戏发行与自研平台Ohayoo裁员情况，涉及79名员工，包括30名校招生，其中23名校招生已内部转岗。

12月，《时代周报》报道，行业内部人士表示，中小游戏公司裁员消息很多，其中包括贪玩游戏。最近两个月，近两个月贪玩游戏裁员，并没做出补偿或补偿少于劳动法规定，同时取消今年年终奖。

为楼市的降温动作也引发互联网房产业务调整和裁员。10月，贝壳找房在部分城市开始大量关闭门店，并裁员。12月，字节跳动旗下的房产交易平台幸福里，裁员北京新房销售团队的部分员工。

2、融资渠道收窄

一些没有受政策风向变化影响的企业也出现裁员。

据财新，6月前后，虎扑又进行了一轮裁员。另外，连线Insight报道，从今年春节后，虎扑就开启了裁员，至6月中，虎扑已经裁去了40%左右的人员。

成立17年，申请上市花了6年，虎扑仍未成功登陆资本市场。今年6月，中金公司公告，鉴于虎扑拟调整上市计划，中金公司、东方财富证券、虎扑三方同意解除辅导协议，终止对虎扑首次公开发行股票并上市的辅导工作。

虎扑盈利主要靠体育品牌广告，经历过NBA莫雷事件、疫情、新疆棉等风波后，受到不小影响，何时能顺利上市似乎依旧是个未知数。

在一级市场，虎扑也不顺利。据财新，今年上半年，一家独角兽公司曾有意向为虎扑带去新一轮融资，但最终没有谈成。而虎扑与老股东字节跳动不仅在各方面的合作淡化，字节也退出了虎扑。

不止虎扑，喜马拉雅7月撤回赴美IPO后，也出现了小范围裁员。

8月，喜马拉雅的教育项目“奇妙思维”、城市文化板块出现了裁员的消息。据悉，喜马拉雅员工有3000多人，裁员比例不详。

9月，喜马拉雅上市的计划从美国转向香港，向香港联交所提交了上市申请，但至今未果。招股书更新了上半年的业绩情况，亏损3.23亿元，这之前的三年亏损超20亿元。

与虎扑一样，喜马拉雅也获得了互联网巨头的注资。招股书显示，腾讯旗下 Image Frame 持股为 5.4%，阅文集团持股为 3.1%。腾讯在2018年投下了喜马拉雅的E轮融资后就没再跟投，而这也是喜马距离现在最近的一次融资。

今年，在上市进程折戟的互联网公司不少。

6月，社交平台Soul突发通知暂停赴美IPO的定价流程；女性健康管理工具美柚主动撤回创业板IPO申请。7月，健身产品Keep、小红书、货拉拉、哈啰出行等一致撤回赴美IPO计划，改变上市地点。

小红书、哈啰出行相对受到资本的喜爱，在按下上市暂停键后，不久获得了腾讯、阿里巴巴等老股东的续命融资，虎扑和喜马拉雅则没那么幸运。

3、大公司病的阵痛

相比之下，爱奇艺、快手这些已经上市的企业，获得融资并不难。但这些公司还没成为互联网巨头，就已经患上了大公司病。

优爱腾三家长视频平台中，爱奇艺的员工总数远超另两家，而且是腾讯视频的三倍左右。20社形容，爱奇艺已经扩张成为“微缩版腾讯”。

“若不是裁员，我都不知道爱奇艺有文学和短视频业务。”裁员事件曝光后，不少网友这样评论。

2019年，爱奇艺高调宣布进军短视频，推出“随刻”APP。之前，爱奇艺曾上架过“划啦短视频”、“晃呗短视频”等7款短视频APP。

短视频对于爱奇艺来说，是明知不可为，但又不能不做。抖音、快手等短视频平台抢占了移动互联网用户时长，还侵占长视频平台视频资源。面对来势汹汹的对手，爱奇艺不得不完善生态布局。

即使是大公司腾讯也面临这一难题，腾讯过往已经推出包括微视在内的6个短视频产品，但都没什么水花。

今年8月，腾讯微视被报道裁员，比例高达70%，随后腾讯回应裁员报道不实。但腾讯确实在整合腾讯视频、腾讯微视的产品，外界也视此为腾讯再次放弃微视。

大公司不是什么都可以做好，但大公司一定会什么都争着做。其中，字节跳动就是典型例子，也是今年的裁员传闻最多的大公司。

除了接连对教育、游戏业务裁员收缩，各地的商业化团队、人才发展中心也在裁员调整。

10月多家媒体报道称，字节裁掉了温州本地直营中心，各大直营中心和呼叫都要裁30%-70%。12月7日，网传字节发布内部信宣布，整体撤销人才发展中心团队，“现有团队成员优先内部转岗，若无合适岗位，给予补偿、离职。”

字节过往大力铺人，成立8年就拥有了10万员工的大规模。由于快速人才扩张，还落下与竞争对手抢人的话柄。有媒体报道，阿里和腾讯的HR都吐槽称，字节跳动总不按套路出牌，一张工资双倍的offer开出来，导致公司的核心员工被挖走。

但事到如今，在“去肥增瘦”背景下，字节跳动员工平均在职时间仅有7个月。“高薪挖过来，让竞争对手无人可招，自己内部再过滤出优秀合适的人，其他人裁掉，这就是字节的套路。”脉脉平台上一则高赞评论表示。

▲图片来源：字节范儿。

从组织结构来看，字节去中台，整合事业部制，修缮边缘业务枝节，裁员是无可避免的阵痛。

互联网广告增速集体下降，巨头没有过去那么赚钱了。对患有大公司病的互联网企业来说，裁员不一定是坏事。裁员可以降低公司臃肿问题，在短期减少支出，提高效率、利润率。

但是对企业有利的事情，落到个体头上，就是足以压垮人的一座山。

2021年，有数万乃至更多的人被互联网公司裁员，他们背后与之共同承受苦痛的又有多少人呢？

投资界（ID：pedaily2012）6月8日消息，上海鹍远生物科技股份有限公司（以下简称“鹍远生物”）已完成3亿元人民币B+轮融资。本轮融资由沣石资本领投，银河源汇、国经投资、隽赐投资、乾道投资、佰仕德、华晨美景旗下基金跟投，圣湘生物作为战略投资者跟投。本轮融资主要用于进一步扩充公司肿瘤早筛产品研发管线，并持续推进各产品的注册生产、商业化落地和国际市场开拓。

鹍远生物成立于2014年，专注于新一代基因检测和分子诊断技术的研发和临床应用，围绕高发肿瘤的预防、发生和发展，开发系列解决方案——涉及风险评估、早期筛查、用药指导及术后监测的全周期服务，尤其是基于专利甲基化检测平台的肿瘤无创早期筛查和诊断技术的开发和应用。

截至目前，公司的产品管线已覆盖泛癌种、肺癌、结直肠癌、肝癌、胃癌、食道癌、胰腺癌、甲状腺癌等高发癌种。据悉，其中，常艾克®是中国原创的结直肠癌血液多基因甲基化检测早筛产品，研究成果已发表于国际胃肠疾病领域期刊《Gastroenterology》。鹍远生物自主研发的循环肿瘤DNA（ctDNA）甲基化泛癌种筛查技术PanSeer®，在全球率先实现泛癌种早筛技术在大型自然人群队列中的验证。

2021年11月，鹍远生物联合复旦大学和国内11家三甲医院在上海启动“福声计划”中国人群泛癌种早筛研究。该研究预计入组人数超6万人，覆盖华东、华北、华南、西南等地区的10个省及直辖市。PanSeer®预计于2023年底实现商业化。

鹍远生物的特色有二：其一是专注ctDNA甲基化技术，其二是布局泛癌种早筛。

在过去的30年中，DNA甲基化被认为是有希望检测癌症的生物标志物。与其他基因缺陷模式相比，DNA甲基化作为最早发现的表观修饰途径之一，其异常甲基化模式在不同肿瘤组织中具有高度特异性。特征性的甲基化"指纹"图谱可用于癌症早期诊断与分期、疗效评估、复发监测和预后判断等。ctDNA甲基化检测在癌症诊疗应用中，基于血液标本一定程度上可以克服实体瘤组织标本的局限性，例如：（1）ctDNA在血液中半衰期短，可以实时反映肿瘤的动态变化；（2）可以克服肿瘤组织取样的异质性；（3）重复活检可以追踪肿瘤的克隆演变；（4）可以识别转移性肿瘤等。

由于可实现多种癌症同时检测，泛癌种早筛技术被普遍认为是下一代癌症早筛技术，也是国际研究的热点。目前行业龙头GRIAL、Thrive等即针对泛癌种早筛开展了大规模前瞻性研究。不过，泛癌症筛查往往灵敏度、特异性、NPV值不及预期，且需要依托多组学技术进行产品开发——每增加一个癌种往往需要增加相应组学、维度，这意味着成本的增加，进而影响后续商业化，这也是公司要重点突破的难题。

本文来源投资界，原文：https://news.pedaily.cn/202206/493686.shtml